Любая организация представляет собой объединение людей, чья деятельность координируется для достижения определенных целей, и неважно, коммерческая ли это организация, чьей основной целью является получение прибыли, или государственная, или благотворительная. Важно, что, во-первых, она состоит из людей, во-вторых, эти люди должны реализовывать поставленные цели.

И нам критично важно, а те ли это люди? Есть ли у работников необходимые для реализации цели знания, навыки, умения, совпадают ли эти люди с организацией по ценностям, готовы ли они к работе с ожидаемым уровнем вовлеченности и самоотдачи, каковы их ключевые мотиваторы? И это надо понимать уже на этапе найма. Соответственно, необходима «входная» оценка.

А что дальше? Растет бизнес, компания расширяется, создаются новые структуры, или просто уходят прежние руководители, — неизбежно встает вопрос, кого назначать, кого повышать, кого перемещать и т. д. И здесь обязательна оценка, которая даст информацию, в выполнении каких задач эффективны конкретные люди, какие задачи/роли «западают», кто наиболее готов к назначениям, в каком временном горизонте можно прогнозировать выход на максимальную эффективность в новой должности.

Сейчас изменения настолько масштабны, глобальны и стремительны, что остаться в стороне никому уже не удается. Как обеспечить внедрение изменений? Чему и как учить людей? И здесь очень полезно сначала сделать «срез», понять текущий уровень, чтобы фокусно выстроить программы развития сотрудников.

А еще обеспечение преемственности, подготовка «скамейки запасных», ряд других значимых задач, решение которых важно для любой организации, — и для этого необходима оценка людей.

И здесь опыт, экспертиза, технологии ЭКОПСИ очень востребованы.

Я уже более 20 лет занимаюсь экспертной оценкой в ЭКОПСИ, и могу с уверенностью сказать, что у нас не бывает стандартных проектов — все компании уникальны, соответственно, и запросы требуют разных решений. Наша задача и ответственность — точно понять запрос клиента, уточнить этот запрос, чтобы максимально эффективно сработать на его цель.

Даже одинаково звучащий запрос на оценку может быть реализован по-разному. Возьмем для примера задачу формирования кадрового резерва. В одной компании нужен масштабный кадровый конкурс с отбором по управленческим ролям, в другой в фокусе внимания — ценности компании и соответствие людей этим ценностям, в третьей будет упор на профессиональные знания и навыки, в четвертой — нужно выстроить собственный центр оценки, в пятой — актуализировать модель компетенций и соответственно, обновить все инструменты оценки и провести отбор, и так далее, этот список я могу долго продолжать.

Можно провести аналогию с кулинарией. Из нескольких стандартных ингредиентов хороший повар может приготовить бесконечное количество блюд на любой вкус. Так и у нас есть понятные сервисы и продукты, но их сочетание в конкретном проекте — всегда уникальное решение, от бизнес-ланча до высокой кухни.

Недавно мы с коллегами посчитали, что за 35 лет работы в экспертной оценке мы оценили около 500 тысяч руководителей высшего и среднего звена, под управлением которых, в свою очередь, находятся порядка 10 миллионов сотрудников. Наша многолетняя экспертиза позволяет нам ответить без преувеличения на любой вопрос про людей в бизнесе.

В ЭКОПСИ широкая палитра оценочных инструментов. Основные «киты» — Центр оценки (и родственные с ним технологии экспертной оценки — оценочные конференции, интервью по компетенциям, веб-АЦ, деловые игры и др.), глубинное интервью, впечатляющая линейка психодиагностических инструментов (тест оценки управленческого потенциала PIF, тест выгорания FADE, тест оценки деструкторов и др.). Кроме того, мы делаем оценку 360, — как отличный инструмент под цели развития; тесты под задачи оценки знаний и навыков практически в любой области профессиональной экспертизы.

Я расскажу более подробно про ключевые инструменты экспертной оценки. Экспертная оценка — это оценка сотрудников по обозначенным критериям (компетенции, роли и т. д.) через специальным образом организованные процедуры с привлечением экспертов-оценщиков (людей, имеющих образование/сертификацию, подтверждающую их квалификацию в области оценки персонала).

В России действует стандарт Центра оценки, разработанный и принятый ключевыми представителями экспертного сообщества в области оценки персонала. Компания ЭКОПСИ стояла у истоков создания этого стандарта и принимала в этом самое активное участие.

Ассессмент-центр, или Центр оценки — это базовая технология экспертной оценки. АЦ (ЦО) представляет собой деловую игру, состоящую из набора бизнес-симуляций, отражающих релевантный бизнес-контекст и сформированных таким образом, чтобы позволить корректно оценить необходимый набор критериев. В качестве таких критериев чаще всего выступают компетенции. В последнее время как альтернатива применяется оценка по ролям. Главное, что участники проявляют себя в моделируемой реальности под наблюдением экспертов по оценке.

В последние несколько лет набирают популярность кадровые конкурсы, во многом благодаря конкурсу Лидеры России (Лидеры России — это всероссийский конкурс управленцев, проводимый АНО «Россия — страна возможностей» по поручению Президента России В. В. Путина, начиная с 2017 года). Финал конкурса проводится в формате оценочной конференции. Такой формат является инструментом выбора, когда нужно быстро отобрать из большого количества людей максимально эффективных по заданным критериям. Если в Центре оценки формируется профиль и портрет каждого человека по всем оцениваемым критериям, то в Оценочной конференции фокус — только на выборе лучших.

В ситуациях, когда групповой формат по разным причинам не подходит, востребован формат индивидуальной оценки. Это, как правило, интервью по компетенциям / ролям, дополненное мини-кейсами и тестами.

У каждого инструмента есть свои плюсы и ограничения, и для каждой конкретной ситуации инструмент выбора будет свой.

Что такое компетенции? Это набор качеств личности (способностей, знаний, навыков, установок и т. п.), отличающий эффективных сотрудников от неэффективных и проявляющийся в рабочем поведении человека. Компетенции — привычный и удобный конструкт для HR и психологов.

Что такое роли? Это, по сути, крупные блоки задач (экспертных, или управленческих), из которых состоит работа на должности. Как правило, роли более понятны менеджерам, так как напрямую отражают их профессиональный контекст.

Задачи, составляющие роль, могут быть выполнены при помощи разных наборов личностных и деловых качеств. Другими словами, в рамках одного набора ролей/ролевого профиля конкретной должности можно быть успешным за счет разных личных качеств, навыков (например, за счет высокой системности мышления, либо ориентации на результат, либо коммуникативной компетентности, либо других качеств, либо сочетания разных качеств в определенной степени проявленности). То есть способов успешно выполнить роль может быть много, — нас интересует результат, а не то, «какой это человек».

При этом надо помнить, что и компетенции, и роли, — это всего лишь единицы анализа. Оценка по ролям и оценка по компетенциям — это два подхода, которые отличаются по фокусу и целям. В оценке по ролям фокус — на том, как человек справляется с задачами своей роли. Оценка по компетенциям дает более глубокий взгляд на человека, в том числе на его ценности и мотивацию.

Выполняя проект по оценке, важно контролировать три ключевых вопроса:

1. ЗАЧЕМ мы проводим оценку?
2. КАК мы ее реализуем?
3. КТО вовлечен в исполнение проекта?

Отвечая на эти вопросы, мы можем выделить соответственно три группы возможных ошибок: организационные, инструментальные и экспертные (то есть те, которые непосредственно связаны с работой оценщиков).

К организационным ошибкам можно отнести такие, как попытку решить оценкой задачи, которые оценкой не решаются. Например, нужно менять систему мотивации, а не понять, каких компетенций не хватает сотрудникам для эффективной работы.

Важно не допускать несоответствия истинных целей оценки заявленным. Например, сотрудникам декларируют, что оценка проводится для выявления потребностей в обучении, а на деле планируют сокращения. В итоге настоящие цели компании становятся всем известны, и это не только подрывает доверие сотрудников к оценочным процессам, но и негативно влияет на репутацию компании, бренд работодателя.

Или можно безупречно выстроить весь процесс, но если в фокусе внимания — неверные критерии, это обнулит ценность результата. Надо точно понимать, зачем мы проводим оценку именно по таким критериям, как это работает на наши цели.

Инструментальные ошибки могут быть связаны с просчетами в архитектуре оценки. Например, вместо методов, направленных на выявление самых сильных кандидатов для принятия кадровых решений, решили использовать тесты, которые на самом деле подходят только для первичного отбора из большого числа претендентов.

Или при организации оценки забывают подготовить к ней сотрудников. Людям ничего не говорится ни про цели оценки, ни про то, как будут использоваться результаты, и тогда оценка обрастает домыслами, слухами, «страшилками», и поменять это сложившееся отношение на позитивное будет значительно сложнее, чем на старте выстроить открытую коммуникацию, позволяющую управлять ожиданиями.

При проектировании оценки необходимо верно подобрать уровень сложности заданий для оцениваемой категории сотрудников, необходимое количество замеров и т. д.

Для предотвращения подобных «узких мест» важно привлекать квалифицированных специалистов, применять лучшие практики в области оценки, а также грамотно планировать необходимые ресурсы (временные, финансовые, человеческие и т. п.)

Ошибки, связанные с «человеческим фактором», чаще всего обусловлены недостаточной квалификацией и подготовкой экспертов по оценке либо других вовлеченных в оценку сотрудников. Такие ошибки можно минимизировать за счет обучения экспертов, качественной подготовки перед началом оценочных мероприятий (брифинга) и калибровки результатов на интегральной сессии — совместном обсуждении выставленных оценок.

Если в оценке участвуют представители бизнес-подразделений или заказчики, важна четкая предварительная договоренность о их роли и сопровождение в процессе оценки.

Думая об оценке персонала, скажем, в перспективе ближайших десяти лет, хочется вспомнить слова Уильяма Гибсона, известного писателя-фантаста: «Будущее уже наступило, просто оно еще неравномерно распределено». И в этом плане важно отслеживать зарождающиеся тренды.

Одним из таких наиболее ярких трендов, безусловно, является использование искусственного интеллекта (ИИ) в менеджменте вообще и в управлении человеческими ресурсами в частности.

Очевидно, что в ближайшие годы значение ИИ в деловой оценке людей будет расти, особенно при отсеве кандидатов на массовые позиции. Например, для оценки могут использоваться массивы текстов, созданных человеком, вербально-речевая продукция по различным темам, статистическая информация по перемещения человека по офису, финансовое поведение человека. То есть, по сути, любой цифровой след человека может быть использован для формирования его личностно-делового портрета, выводов и прогнозов о его эффективности. Понятно, что здесь есть морально-этические вопросы о возможности использования таких косвенных данных, полученных без согласия человека, для его оценки, но это тема уже другого разговора.

В целом, ИИ имеет высокий потенциал применения в сфере оценки, и машины будут все более искусно анализировать наше поведение и их заключения будут все более предиктивны. Но мы убеждены, что на этом фоне роскошь человеческого общения будет тем более востребована, чем менее она будет доступна, — во всех сферах жизни, включая оценку людей.