Конкурс «Лидеры России» — это возможность для талантливых управленцев сравнить себя с другими руководителями, понять зоны роста, ускорить свое развитие. Это шанс попасть в фокус внимания госструктур и компаний, которые заинтересованы в сильных управленцах. России нужны лидеры — это хорошо понимают люди, которые руководят страной, конкурс организован автономной некоммерческой организацией «Россия — страна возможностей» по прямому указанию Президента.

Цель конкурса — выявление, развитие и поддержка наиболее перспективных руководителей, обладающих высоким уровнем развития управленческих компетенций. С нашей точки зрения, это послание обществу: «У талантливых людей есть возможность стать заметными, сделать карьеру, получить дополнительные возможности для развития благодаря своим способностям».
Конкурс «Лидеры России» — это важный элемент идеи социального лифта, то есть идеи меритократии: ключевые должности должны занимать люди с наибольшими талантами и способностями. Эта важная идея весьма нетривиальна для нашей страны, потому что в массовом сознании (и это подтверждают факты) живет другая идея: назначение на должность происходит по знакомству, благодаря персональной лояльности к власти.

Требования к людям, которые могли подать заявку на конкурс, были очень простыми: возраст до 55 лет (на первом конкурсе — до 50 лет) и минимальный управленческий опыт (два года для людей до 35 лет, пять — для тех, кто старше). Всё дальнейшее зависело только от таланта, способностей, мотивации участника.

Организаторы первого конкурса планировали получить 10 000 заявок. Получили 197 000. Эта цифра показывает, насколько мы все недооценивали готовность общества к меритократии. У нас много способных и инициативных людей.

Конкурс объединил множество интересных людей и на другой стороне: заказчиков, организаторов, экспертов, наблюдательный совет — «совесть конкурса», наставников. В этом году добавились еще компании-партнеры, заинтересованные в сильных людях на ключевых позициях.

Хотим отметить, что конкурс «Лидеры России» — это первый опыт масштабной кооперации профессиональных оценщиков. Здесь работали практически все крупнейшие оценочные организации и компании страны: РАНХиГС, «ЭКОПСИ», CEB SHL, Talent Q, Ward Howell, Институт практической психологии, Лаборатория «Гуманитарные технологии».

Конкурс может попасть в «Книгу рекордов Гиннесса», потому что ничего подобного по масштабам, по срокам и результату никто никогда в мире не делал.
Нам всем нужно было обеспечить максимальную объективность и прозрачность оценки, а еще — сделать процедуру оценки интересной и полезной для участников. Чтобы не только оценить багаж, с которым конкурсанты пришли, скажем, к полуфиналу, но и дать мощный импульс к саморазвитию, изменению, наращиванию своей управленческой и личностной эффективности.

Для участников все начиналось с заявки на сайте «Лидеры России»: я такой-то, хочу участвовать, вот информация обо мне. Как уже упоминалось, в первом конкурсе мы ошиблись с количеством желающих в 20 раз, и нужно было на ходу перестраиваться, потому что одновременно оценивать почти 200 000 человек, как планировалось раньше, невозможно.
В ответ на этот вызов родилась идея: предварить тестирование записью видеоинтервью. После регистрации заявки участникам предложили снять трехминутный ролик с ответами на два простых вопроса:

1. Назовите свое самое большое профессиональное достижение к настоящему времени.
2. Расскажите, почему вы решили участвовать в конкурсе.

Решение оказалось эффективным — количество желающих сократилось до 90 000. По сути, это было задание на мотивацию, и 107 000 человек его не прошли.

После видеоинтервью участники конкурса проходили тестирование. Мы в экспертном совете долго спорили, какие тесты нужно использовать. Во многом это было рассуждение о том, какие критерии оценки управленцев имеют значение.

Главный пункт для споров — что в первом, что во втором конкурсе: нужно ли тестировать общие знания о России. Противники такого теста говорят, что «руководитель работает другими мышцами» и мог эти «школьные» знания забыть. Если он, к примеру, космические корабли разрабатывает, то понимает про современную физику. Банкир хорошо понимает про финансы и бизнес. А вот зачем ему знать длину сибирских рек, непонятно.

В прошлом году нас примирил академик Аузан[1], сказав, что «эрудиция человека определяет горизонт его видения. Если мы действительно ищем людей с масштабным мышлением, широта и полнота этих представлений крайне важна». Ведущий российский эксперт в области тестов Александр Георгиевич Шмелев с коллегами из Лаборатории «Гуманитарные технологии» создали тест на проверку общих знаний о России.

Вопросы были самые разные: по истории, географии, страноведению, обществознанию, литературе. Важно, что в тесте было мало вопросов на точные знания, скорее, на общее понимание. Например, что было раньше — Ледовое побоище или Куликовская битва? Или какая река восточнее — Волга или Енисей?
Кроме того, в первом конкурсе разработчики придумали механизм выявления так называемых атипичных протоколов: машина определяла, когда рисунок заполнения теста отличается от среднестатистического (участник слишком быстро кликал на ответы или знал ответы, которые не знали другие).

На первом конкурсе таких людей заносили в группу так называемых атипичников (с атипичными протоколами) и затем перепроверяли перед полуфиналом. А на втором перепроверяли вообще всех, кто прошел тест. В результате этой проверки отсеялись до 15,2% участников.

На втором этапе тестирования применяли тесты способностей: тест интеллекта, вербальный (способность работать со словесной информацией), числовой (способность работать с числами). Во втором конкурсе к ним добавили тест абстрактного мышления. Эти тесты используют в организациях уже 40 лет, так что разногласий по их поводу не было.

В первом конкурсе мы использовали классические тесты компании CEB SHL, и коллеги проделали большую работу по технической интеграции и по обновлению базы заданий. Во втором конкурсе были использованы тесты компаний Talent Q и CEB SHL.

Мы выбирали тесты по двум параметрам. Первый — пригодность к ситуации испытания и соревнования. Второй — связь результатов теста с успехом в управленческой деятельности. Существуют научные исследования, которые показывают, что интеллект во всех его проявлениях весьма неплохо связан с успехом в управленческой деятельности.[2] Чтобы работать руководителем, необходимо хорошо анализировать информацию.

Эти тесты доказали свою надежность на практике. И главное — с их помощью мы смогли оценить выборку в 90 000 человек.

На втором конкурсе появились новые тесты: уже упомянутый тест абстрактного мышления и тест на знание русского языка. Изменение связано с тем, что во втором конкурсе имели право участвовать граждане иностранных государств.

На третьем этапе тестирования мы использовали тест управленческого потенциала «ЭКОПСИ». Этот тест был разработан 7 лет назад на основе большого количества исследований о том, что отличает людей, растущих в должности и успешных при новых назначениях, от людей, которые не успешны. Хотим акцентировать внимание: сравниваются не текущее состояние и достижения, а потенциал. При этом потенциал понимается как успех при существенном изменении должности или роли.

Участники конкурса «Лидеры России» могут перейти на новые должности, заняться новой деятельностью. Все это — про потенциал, про способность человека жить и эффективно работать в новых условиях. Мы должны были определить, способен ли кандидат действовать в ситуации изменений, готов ли повести за собой людей и не отступать от намеченных целей, сохранит ли «запал» после назначения. Наш тест проверяет нацеленность людей на среднесрочную и долгосрочную перспективы и дает достаточно точный прогноз относительно профессиональной успешности человека в будущем.[3] К слову, уже после завершения конкурса мы провели исследование по поводу точности разных инструментов оценки: наш тест управленческого потенциала предсказал состав финалистов с точностью 64,3 — это очень хорошее значение.

Конкурс это не только оценочное, но и развивающее событие, поэтому очень важно было на каждом этапе предоставить участникам полезные отчеты, дать развивающую обратную связь. Человеку нужно понимать, почему не получилось на этот раз, над чем надо работать. И мы постарались, чтобы отчеты были максимально содержательными, с конкретными рекомендациями по развитию. Для каждого из тестов оценщики выдавали список литературы и шагов, направленных на развитие того или иного качества, или его компенсации, если речь идет о качествах, которые трудно развивать. Развивающую обратную связь получили 90 тысяч человек — как в первом, так и во втором конкурсе.

По результатам тестирования 300 человек в каждом федеральном округе вышли в полуфинал.[4] Полуфинал — это большая оценочная конференция. И одновременно — сложноорганизованная процедура. Надо синхронизировать 300 человек, а на самом деле 600, потому что одновременно проходили два полуфинала — например, Екатеринбург, и Новосибирск, Ростов и Пятигорск, Санкт-Петербург и Дальний Восток. На каждом из этих масштабных мероприятий работает команда из 35 оценщиков, а они тоже люди из разных организаций, воспитанные в разной методологии оценки. Нужно было все четко продумать и логистически точно спланировать.

В полуфинале участники разделились на 30 команд по 10 человек, к каждой был прикреплен профессиональный оценщик. Работа команд состояла из трех этапов. Первый — процедура знакомства, люди рассказывали о себе, и эксперт оценивал навыки коммуникации. На втором этапе команда решала кейсы и выполняла другие задания. Например, им нужно было договориться, как распределить ограниченный ресурс: деньги, помещение в новом офисе и т. д. Оценщик наблюдал, как участники ведут переговоры. Или команда решала бизнес-задачу, например, где лучше построить новый завод, когда есть разные варианты. Здесь оценивалось умение анализировать информацию, и вырабатывать взвешенное управленческое решение.

Участникам полуфиналов предложили 9 заданий, моделирующих различные управленческие ситуации: анализ информации и принятие взвешенных решений на ее основе, оценка этих решений в пользу коммерческой выгоды или социальной составляющей, умение выстроить план по внедрению изменений для реализации этих решений, дискуссия с коллегами, выработка совместного видения, «продажа своих идей» при разногласиях, умение повести за собой в ситуации неопределенности. Каждое из этих заданий позволяло проявить / не проявить компетенции, которые были критериями конкурсного отбора (2−4 компетенции в каждом задании).

У нас не было задачи оценить каждого человека по каждой из компетенций в каждом задании. Задача эксперта — сравнить участника с «идеальным» профилем лидера. Кто в наибольшей степени соответствовал этому профилю по каждому критерию, тот и набрал больше всего баллов. Человек мог стать лучшим сразу по нескольким компетенциям, если, например, одинаково хорошо проявил навыки коммуникации, стратегическое мышление и нацеленность на результат. Идея конкурса ровно в этом — выбрать лучших.

Каждая компетенция оценивалась от 4 до 6 раз — это позволило вынести взвешенные суждения о развитии той или иной компетенции у конкретного конкурсанта. За работой полуфиналистов наблюдали эксперты с большим опытом (не менее 500 часов) оценки.

К тому же, участники в командах постоянно ротировались случайным образом. Это работало на объективность оценки сразу по двум направлениям. Во-первых, человек не мог сказать, что ему не повезло с командой. Во-вторых, каждого участника оценивали несколько экспертов.

По итогам всех замеров у нас получилась огромная база данных, которую потом в течение недели многократно перепроверяли — сверяли с исходными протоколами, а это несколько чемоданов бумаги. И уже после того как мы многократно все проверили, участники полуфинала получили в личных кабинетах отчеты: «Ты прошел, поздравляем!» или «Вот твои результаты, ты не прошел. Постарайся на следующий год».

Во втором конкурсе нам удалось оптимизировать этот процесс, и участники узнавали свои результаты буквально на следующий день.

Параллельно с работой оценщиков мы постоянно общались с представителями прессы. Часть из них понимала, как устроен конкурс, часть нет, и таким журналистам приходилось объяснять все с нуля. Этим занимались и эксперты, и организаторы, и участники. В первом сезоне про нас чего только не писали: «всё равно вы руками людей в списки заносите, я знаю, мне предлагали купить победу в конкурсе». Многие наши граждане не верят тому, что исходит от государства, поэтому мы старались создать у людей ясное видение того, что происходит. По сути, это была война за доверие, которую нам важно было выиграть. От этого зависело, кто придет на второй конкурс.

Для иллюстрации объективности оценки: несколько сотрудников нашей компании подавали заявку на конкурс. И какое-то количество родственников наших коллег. Никто из них не прошел.

По результатам оценочной конференции мы отобрали 300 участников — самых интересных, сильных, ярких людей. В финале их оценивали уже не только эксперты, а наставники — министры, члены правительства, губернаторы, руководители компаний-партнеров. Поначалу это казалось совершенно сумасшедшей идеей. Во-первых, как допустить к оценке людей, которые не знают наших технологий и не являются экспертами в этом деле? Во-вторых, это государственные люди, наделенные властью, они оценивают потенциальных кандидатов по-своему, ими трудно, если не невозможно управлять. В-третьих, наши VIP-персоны в каком-то смысле заказчики: кого захотят выбрать на службу, того и выберут.

В общем, поначалу идея собрать в одном зале 300 финалистов и более 30 наставников казалась фантастической. Но мы рискнули. Более того, мы сказали наставникам: «Приезжаете со своим кейсом». То есть этим занятым людям нужно было не просто найти время, чтобы приехать, а предварительно ещё и кейс написать. На мероприятии каждого наставника сопровождал старший эксперт: объяснял процедуру, помогал оценивать.

Как это выглядело? В группу из восьми человек приходит наставник: «Здравствуйте, я Герман Греф» или «Я Сергей Кириенко. Вот мой кейс. Читайте, задавайте вопросы». Задачки были разные: от трансформации крупной организации до решения этически сложной ситуации.

По сути, конкурсанты решали задачи, связанные с реальными управленческими и социальными проблемами. По отзывам многих участников, это было одно из самых сильных впечатлений от конкурса. Наставники же отметили, что некоторые решения, предложенные финалистами, были по-настоящему интересными, «прорывными» и могут быть использованы и в практике государственного управления, и в реальном секторе экономики.

По вопросам, которые задавали участники наставникам, уже можно было понять, как человек мыслит. Потом группа обсуждала задачу и выдавала решение. Наставник высказывал свое мнение, хвалил или критиковал и говорил старшему эксперту, кого он выделил как интересных ему людей. В каждом кейсе наставник мог выбрать до трех участников. Потом он мог с ними провести интервью, познакомиться поближе — тут же на финале или позже, после объявления результатов. И определить, с кем из победителей конкурса, он готов заниматься в течение года, кому, на его взгляд, полезно передать опыт.

По итогам финала мы определили 103 победителя в первом, и 104 человека во втором конкурсе, их оказалось больше заявленной сотни, потому что несколько человек набрали одинаковое количество баллов.

Завершение финала получилось очень эмоциональным. Мы попросили участников сделать послание «Лидеры 3.0» — стенгазету со своими пожеланиями преемникам. Чего мы не ожидали, так это такого буйства фантазии и шквала эмоций. Люди смеялись, плакали, пели «Мы желаем счастья вам», плясали.

18 человек из числа победителей встретились с Президентом Путиным. Таким образом, мы предъявили главному заказчику результаты своей работы — конкурс проводился по поручению Президента, и ему важно было посмотреть, кто оказался на выходе, кого мы сочли лидерами.

Мы уже говорили, что «Лидеры России» — это не конкурс на замещение вакансий в государственных органах. Однако естественно, что сильные управленцы не остались незамеченными. 84 человека из 103 победителей первого конкурса получили назначения на серьезные государственные должности и топ-позиции в крупном бизнесе. Есть люди, которые продвинулись по карьере в своих компаниях или перешли из бизнеса во власть.

Поскольку в результате конкурса люди действительно получили и продвижение, наставника, и грант, и внимание прессы, тут же возникла индустрия подготовки к следующему конкурсу «Лидеры России». Интернет запестрел объявлениями: «купить место», «пройти тест за вас», «Подготовить к тесту», «подготовить к очному ассесменту», «ответы теста».

В общем, это даже неплохо — если кому-то поможет развить способности. Нечестно только обещать людям место среди победителей, это невозможно: у нас честная и прозрачная система оценки, а вопросы тестов ко второму конкурсу сменились на 100%.

Анализ результатов первого конкурса помог нам сделать второй сезон существенно лучше. С одной стороны, мы смогли точнее отбирать людей, с другой — деятельность экспертов перешла из режима подвига в режим серьезной, напряженной, но абсолютно понятной работы.

К каждому этапу было допущено большее количество участников, но в финале остались те же 104 человека. Увеличилось число наставников: если в первом сезоне их было около 60, то во втором уже почти 90.

Мы поняли, что некоторым недобросовестным участникам первого конкурса удалось обмануть машину и проскочить фильтр атипичных протоколов. Поэтому приняли непростое решение — перепроверить всех, кто пройдет входной дистанционный тест. Практика показала, что это было правильное решение — после повторной проверки мы отсеяли от 10 до 20% участников (в зависимости от региона).

Нужно сказать, что мы в «ЭКОПСИ» не фанаты тестов и вообще не верим, что лидеров можно отбирать только тестами. Есть разница: ты отбираешь лучших или отсеиваешь самых слабых. Мы считаем, что тесты — это великолепный технологичный инструмент отсеивания самых слабых. И очень сомнительный инструмент выбора лучших. Поэтому по итогам прошлого конкурса встал вопрос: что, кроме тестов, можно использовать массово? Мы развернули нешуточную работу и попытались обучить искусственный интеллект (машину мы назвали «Эхо») оценивать людей по видеоинтервью. У нас были видеоинтервью 12 500 человек, результаты полуфиналов на 2700 из них и результаты финала 300 участников.

И вот машина берет видеозапись участника, вынимает из нее речь — что и как человек говорил, распознает и анализирует эмоции и мимику — улыбки, движение надбровных дуг, закрытые глаза, моргание и прочее. Затем весь этот огромный массив данных связывает с результатами оценки. И выдает прогноз: люди, произносящие вот такие слова или делающие вот такие движения, более успешны, чем те, кто этого не делает. У нас в итоге вышел набор из 3000 прогностичных признаков, то есть слов, мимических действий, особенностей и скорости речи, по которым можно делать прогнозы. Сейчас мы точно можем отсеивать 20% тех, кто получил самые низкие баллы по этой оценке. Это хороший результат — один из самых высоких уровней точности для сопоставимых систем.

На втором конкурсе искусственный интеллект работал в пилотном режиме, и результат участников не повлиял на выход в полуфинал. Возможно, в следующем сезоне мы используем «Эхо» в рабочем режиме.

На втором конкурсе появился новый параметр для определения финалистов — социальный проект. Умение быть неравнодушным, приносить пользу обществу плохо проверяется тестами и очной оценкой и хорошо — реальными делами. Участники сдавали краткий видеоотчет с рассказом, что конкретно было сделано в социальном проекте, какова была их роль, каков результат.

Мы получили примерно 1200 социальных проектов, то есть одним из результатов конкурса было то, что по всей стране случилось 1200 новых проектов, полезных людям. Кто-то школьникам помогал, кто-то старикам, кто-то ещё что-то полезное делал.

Некоторые полуфиналисты, не набравшие проходной балл по другим заданиям, попали в финал благодаря отличному социальному проекту.

На втором конкурсе в ходе полуфиналов и финала мы использовали реальные управленческие задачи, которые помогли нам подготовить компании-партнеры. В отличие от первого конкурса, где преобладали задания из сферы бизнеса, во втором конкурсе широко использовались и задания из сферы государственного управления и управления некоммерческими организациями.

Вспомним, о чем говорили в начале статьи. «Лидеры России» — часть системы социальных лифтов страны. И нас очень порадовало, что конкурс дал мощнейший толчок к проведению аналогичных мероприятий в разных министерствах, ведомствах, организациях, регионах: «Мой Дагестан», «Лидеры Кабардино-Балкарии», конкурсы в Иванове и Новгороде, и еще более 20 подобных проектов только в государственной службе, не считая бизнес-организаций. Механикой конкурса заинтересовались многие иностранные государства.

Это значит, что возник осознанный реальный заказчик — с пониманием, что нужно искать и продвигать способных людей. Мы одновременно создали импульс к поиску талантов и задали планку их выбора.

Осталось сделать так, чтобы система оценки и работы с талантами была создана везде и работала постоянно. Нужно выстроить процесс таким образом, чтобы оценивать результативность, компетентность и потенциал людей на регулярной основе — всех людей, которые работают в вашей организации.

Но для этого и у руководителя, и у его людей должны быть четкие цели и точно сформулированные требования, потому что нельзя людей оценивать, не предъявляя никаких требований. И у нас есть надежда, что конкурс даст толчок не только проектам, но и принципиальному изменению ключевых процессов работы с талантами в крупных организациях и в нашей стране в целом.

[1] Александр Александрович Аузан, российский экономист, член Экономического совета при Президенте Р Ф, член Правительственной комиссии по проведению административной реформы, сторонник мер по развитию «человеческого капитала» в России.

[2] Schmidt, F. L., Oh, I. S., & Shaffer, J. A. (2016). The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 100 Years… Fox School of Business Research Paper. Salgado, J. F., Anderson, N., Moscoso, S., Bertua, C., & De Fruyt, F. (2003). International validity generalization of GMA and cognitive abilities: A European Community meta-analysis. Personnel Psychology, 56(3), 573−605.

[3] Валидационные исследования теста приведены в техническом отчете. Отчет доступен по запросу на электронную почту компании «ЭКОПСИ».

[4] В Центральном федеральном округе участников полуфиналов было больше, поскольку на этот округ пришлось 38% заявок.