Методы объективной оценки дают достоверную информацию о профессиональных качествах сотрудников, их потенциале и соответствии требованиям должности. В свою очередь обоснованность кадровых решений помогает минимизировать риск ошибок при управлении персоналом и повышает эффективность работы компании.

В начале 2024 года компания ЭКОПСИ провела масштабное исследование «Практики оценки персонала в России», в котором были опрошены HR-менеджеры 249 организаций из различных секторов экономики. Делимся обзором результатов исследования.

Предыдущее столь же масштабное исследование по этой теме проводилось усилиями нескольких консалтинговых компаний под эгидой НК РЧК девять лет назад. И если в 2015 году ассесмент проводили 79% российских организаций, то в 2024 — уже 83%.

В более крупных по численности компаниях оценка стала постоянно действующим системным процессом. Например, компании-гиганты, лидирующие в своих отраслях, создают внутренние центры оценки в рамках собственных корпоративных университетов. Такие центры обладают необходимой методической базой для проведения процедур ассесмента. При этом в среднем и малом бизнесе примерно в половине компаний оценка применяется под периодически возникающие единичные запросы внутренних заказчиков. Часто такие оценочные проекты имеют несистемный характер и не подкреплены единой методологией, что позволяет решать отдельные конкретные задачи, но не даёт возможности отслеживать и сравнивать результаты оценки различных сотрудников, команд или бизнес-подразделений.

Респонденты исследования отмечали, что их цели оценки в основном связаны с управлением уже работающими сотрудниками и значительно реже — с подбором внешних кандидатов. В процентном соотношении цели оценки в компаниях выглядят так:

• внутренняя ротация, продвижение на новую должность — 78%;
• выявление областей развития для последующего обучения и развития — 75%;
• формирование кадрового резерва — 75%;
• внешний найм — 51%.

При рекрутменте оценка стала использоваться реже, чем девять лет назад (56%). Это может быть связано с тем, что компании испытывают острый дефицит персонала, а рынок не всегда предлагает нужных кандидатов, и компании предпочитают брать тех, кто на входе соответствует минимальным формальным требованиям, с возможностью дальнейшего обучения и развития уже в ходе работы. Такая ситуация наблюдается практически во всех отраслях, за исключением производства и госуправления.

Применение оценки персонала под задачи по отраслям

Ядро оцениваемых сотрудников в организациях составляют руководители начального и среднего звена, а также квалифицированные специалисты. Менеджмент высшего уровня оценивается примерно в половине компаний, при этом чем крупнее компания по численности, тем чаще её топы проходят формализованную оценку.

В исследовании мы просили участников оценить точность и информативность инструментов ассесмента по десятибалльной шкале. Под точностью метода понимается его валидность или пригодность для измерения того, для чего этот метод был создан, его действенность, эффективность. Под информативностью — то, насколько полученный в результате оценки объём информации позволяет составить полную картину о сотруднике для принятия управленческих решений.

Восприятие инструментов и методов оценки на российском рынке

Примечательно, что корреляция между оценками точности и информативности — очень высокая (0.93). Это указывает на то, что оценочные инструменты воспринимаются в целом как «хорошие» и «плохие». Можно сказать, что именно полнота и многоаспектность информации о человеке, по мнению респондентов, позволяет сделать более точные выводы о его эффективности в работе.

Мы сравнили, как российские HR-менеджеры воспринимают точность различных инструментов оценки, с данными международных исследований (Schmidt, 2016; Schmidt & Hunter, 1998; Sackett et al, 2022; Sackett et al, 2023). Оказалось, что результаты в целом совпадают. Можно сделать вывод, что российские менеджеры по управлению персоналом накопили большой практический опыт по работе с различными инструментами и методами оценки, и достаточно хорошо ориентируются в том, какую пользу можно получить от каждого из них в работе.

Среди наиболее «качественных» инструментов выделяются следующие три: Центры оценки, глубинное интервью и кейс-тесты.

Центр оценки —лидер в этом рейтинге. Проводится Центр оценки следующим образом: эксперты-наблюдатели оценивают участников в различных деловых ситуациях, приближенных к реальным, по тем критериям, которые определены вместе с заказчиком оценки. Например, оцениваемому может быть предложено проанализировать данные, подготовить стратегию развития предприятия; провести деловую встречу с «подчинённым», роль которого играет эксперт по оценке; принять участие в групповой работе с другими участниками оценки и т. п. Помимо выполнения оценочных заданий, все участники проходят структурированное интервью, в ходе которого оцениваются поведенческие примеры из их предыдущего рабочего опыта. Набор нескольких методов делает Центр оценки наиболее комплексным инструментом, повышает его прогностическую силу и возводит в лидеры среди используемых методов ассесмента. Отчёт по результатам Центра оценки включает описание сильных сторон кандидата и его областей развития, а также может включать конкретные рекомендации по развитию.

Глубинное интервью, или индивидуальный ассесмент, второй способ оценки в рейтинге респондентов. Проводится оно для оценки топ-менеджеров и первых лиц, чтобы поддержать ответственные кадровые решения: выбор кандидатов на руководящие позиции, формирование фокуса в развитии руководителя, определение соответствия руководителя текущей позиции, оценку управленческой команды. Глубинное интервью помогает лучше понять личностные особенности, черты характера, способы мышления, установки и взгляды на разные аспекты работы и жизни. В ходе оценки руководителей первого уровня используются управленческие кейсы, краткие тесты, эссе, интересные творческие задачи. По времени интервью занимает от 2 до 4 часов. По итогам ассесмента руководителю предоставляются глубинный портрет и индивидуальная обратная связь.

Кейс-тесты — третий в рейтинге оценки точности и информативности метод оценки персонала. Используются они следующим образом: участнику предлагается батарея коротких проблемных ситуаций, максимально приближенных к реальности. Кандидату необходимо выбрать одно из трёх-четырех готовых решений. Разработчики кейс-тестов стремятся подбирать ситуации, не имеющие однозначного ответа, что заставляет участника тестирования тщательно взвешивать все за и против — примерно так, как это и бывает в работе. Ограничение по времени побуждает человека по максимуму проявить свои способности к анализу, стрессоустойчивость и самоконтроль. Каждая ситуация связана с какой-то одной стороной рабочей деятельности, поэтому серия кейсов позволяет за короткое время оценить испытуемого в различных рабочих ситуациях и сделать обоснованные выводы о его соответствии оцениваемым критериям (например, требованиям целевой должности).

Как повысить точность оценки деловых качеств сотрудников и какие оценочные методы вызывают наибольшее доверие, мы попросили прокомментировать Дмитрия Дьячкова, директора Центра карьеры и оценки Корпоративной Академии Росатома:

«Соглашусь, что точность оценки деловых качеств сотрудников — это один из ключевых критериев при выборе оценочного инструмента. При этом мы понимаем, что чудес не бывает, и повышение точности оценки влечёт за собой увеличение ресурсоёмкости оценочных мероприятий. Поэтому каждый раз мы исходим из целей оценки и необходимого для бизнеса результата.

Например, если нужно определить из большого числа кандидатов наиболее потенциальных, то используем тесты, опросники и оценочные анкеты.

Для принятия важных кадровых решений применяем глубинное интервью или Центр оценки, которые позволяют увидеть реальный потенциал и риски кандидатов в кадровый резерв или преемников на ключевые позиции.

Наибольшую ценность показывают мероприятия, в которые вовлечены руководители от бизнеса в качестве со-наблюдателей на Центре оценки или в процедуре типа панельного интервью, когда в качестве оценщиков выступают и руководители, и обученные эксперты".

Выбор, какой оценочный инструмент использовать, определяется множеством факторов. Помимо качества оценки, учитывается стоимость, скорость получения результатов, наличие внутренней экспертизы оценщиков, возможность/необходимость привлечения внешних консультантов. Не последнюю роль играет поддержка руководства и сложившаяся практика принятия кадровых решений.

Базовый портфель оценочных инструментов практически любой компании включает два метода: оценку руководителем и структурированное интервью.

Метод «Оценка руководителем», лидируя по частоте применения, по точности занимает лишь 9-е место.

Разрыв в частоте использования и полезности метода «Структурированное интервью» не так ярок, но тоже заметен: 6 по ценности и 2 по популярности.

Несмотря на то что оценка персонала становится одним из ключевых бизнес-процессов, лишь 38% HR-менеджеров довольны положением дел в своих компаниях. В чём причина? Сотрудники HR-служб сформулировали ряд проблем:

• Низкий уровень вовлечённости руководства. По результатам опроса почти 45% руководителей недостаточно принимают участие в проведении оценки персонала. Беседы наших консультантов с топ-менеджерами подтверждают, что многие из них все ещё считают подобную работу ненужной тратой денег и рабочего времени.
• Слабая связь кадровых решений с результатами оценки. Более 40% респондентов отметили, что ключевые кадровые решения принимаются без учёта результатов оценки. Например, данные об оценке могут просто отсутствовать, руководители могут о них ничего не знать либо не уметь пользоваться отчётами по итогам оценки. Используемые в ассесменте критерии могут сильно отличаться от тех, которыми менеджеры руководствуются на практике при принятии кадровых решений.
• Недостаток ресурсов и внутренней экспертизы. Почти 38% участников опроса сказали, что у них недостаточно ресурсов для качественной оценки. То, что оценка в компании проводится недостаточно регулярно, отметили 32% менеджеров, а 29% указали, что не всегда есть возможность привлечь внешних провайдеров. При этом 25% признали, что у команды внутренних оценщиков не хватает экспертизы.

По результатам анализа данных, полученных в ходе исследования, можно заметить, что лучшие практики демонстрируют компании с численностью более десяти тысяч человек. В подобных компаниях оценка проводится регулярно и с использованием наиболее валидных методов, релевантных задачам.

Вполне ожидаемо, что все «показатели здоровья» процесса оценки находятся на существенно более высоком уровне в тех компаниях, где, во-первых, должностное лицо, представляющее функцию HR, входит в состав Правления, а во-вторых, руководство оказывает поддержку и вовлечено в оценку персонала. Эти два фактора «работают в плюс» вне зависимости от численности персонала, отрасли, формы собственности и т. п.

Рекомендациями о том, как повысить обоснованность кадровых решений и на что опереться при внедрении лучших практик оценки персонала в компаниях, поделилась Камилла Мантаева, директор по консалтингу, руководитель практики «Центр оценки» ЭКОПСИ:

«Эффективные кадровые решения — ключ к здоровью организации. И оценка сотрудников играет здесь важную роль. Она позволяет не просто выбрать лучших, а определить соответствие сильных качеств (и ограничений) конкретным требованиям целевых позиций, понять потенциал к росту, спрогнозировать отдачу вложений в тех или иных кандидатов на высокорисковые и значимые для организации должности и т. п.

Понимание целей на старте позволяет грамотно выстроить архитектуру оценки (выбор критериев, инструментов и т. д.), исходя из того, для чего организации нужна оценка, как планируется использовать результаты. К примеру, если нужно сформировать кадровый резерв или выбрать лучшего из кандидатов на конкретную позицию, или замотивировать всех к развитию — структура и содержание оценки будут принципиально отличаться. В качестве критериев, по которым проводится оценка, могут быть компетенции, роли, управленческий масштаб, потенциал и т. п. Методы ассесмента должны соответствовать целям и позволять максимально эффективно оценить выбранные критерии, а также отвечать ряду дополнительных требований — например, быть релевантными бизнес-контексту, культуре организации.

Выстраивая систему оценки, важно помнить, что тут нет второстепенных факторов — важен регулярно обновляемый качественный оценочный контент, обученные квалифицированные оценщики, выстроенные поддерживающие внутренние коммуникации, вовлечение руководителей, доверие процедуре и результатам оценки всех вовлечённых сторон.

Только системный подход к оценке позволит принимать действительно обоснованные кадровые решения, снизить риски, связанные с назначением людей и повысить отдачу от обучения и развития".

Скачать полную версию отчёта.