Оценка персонала — краеугольный камень большинства HR-процессов. Компании используют её результаты, чтобы выявить сильные стороны сотрудников и зоны роста, а также спрогнозировать успех внутренних и внешних кандидатов при принятии кадровых решений.

Интеграция оценки персонала в другие HR-процессы

Чтобы проект оценки был успешным, важно определить три ключевых момента:

1. Цели оценки, или «Зачем оцениваем?». Цель — компас, определяющий архитектуру оценочного проекта. Например, отбор лучших в кадровый резерв, принятие решения о назначении или внешнем подборе, выявление зон развития и разработка программ обучения.
2. Критерии оценки, или «Что оцениваем?». Это те самые «мерила», по которым мы судим о соответствии человека требованиям. Они фокусируют внимание оценщика и влияют на выбор методов ассессмента.
3. Методика оценки, или «Как оцениваем?». Это план действий, последовательность процедур, которые позволяют достичь поставленных целей.

В этой статье мы поговорим о критериях оценки персонала и их применении в современной российской практике.

В широком смысле, критерий (от греч. kritērion — средство для суждения) — это признак, основание для оценки, определения или классификации; мерило суждения. Критерий оценки — это признак, основание, правило, по которому принимается решение об оценке соответствия человека требованиям. Это относительный стандарт (правило, норма), на котором основывается оценка. Опора на критерии делает процесс оценивания понятным, объективным, открытым и способствует развитию.
В наиболее общем виде критерии оценки можно разделить на три группы:

1. Результаты труда, достигаемые в организации.
2. Личностные качества, необходимые на рабочем месте.
3. Ролевое поведение в процессе работы.

Исследование «Практика оценки персонала» (ЭКОПСИ, 2024) выявило разнообразие критериев, используемых в деловой оценке в российских компаниях.

Популярность критериев оценки в российских компаниях

Источник: Исследование «Практика оценки персонала»(ЭКОПСИ, 2024)

Консультанты ЭКОПСИ в своей работе также выделяют результативность, компетенции, ценности, потенциал, способности и мотивационные факторы как наиболее часто используемые критерии. Рассмотрим их подробнее, выявим принципиальные отличия и определим, когда и с какой целью их наиболее эффективно применять.

Результативность — это отношение фактического результата к плановому. Оценка результативности измеряет объем выполненной работы (продуктивность) и/или относительные затраты на единицу работы (эффективность).

План-факт анализ показывает, насколько успешно сотрудник достиг поставленных целей. Этот метод основан на ретроспективном анализе результатов, то есть на реальном опыте. Показатели результативности часто используются в качестве внешнего критерия для валидации других оценочных критериев, позволяющих прогнозировать будущий успех на основе косвенных признаков (компетенций, потенциала, ценностей и т. п.).

Для постановки целей используются различные техники (OKR, BSC, MBO, KPI и др.). При оценке результативности труда выделяют «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы, фиксируются в информационной системе и допускают объективный контроль. «Мягкие» показатели зависят от субъективного мнения оценщика и используются там, где сложно измерить конкретный результат.

Оценка результативности связана с такими блоками HRM, как система оплаты труда и вознаграждения (C&B), принятие кадровых решений, планирование численности персонала. Она также интегрирована в систему управления эффективностью деятельности организации (Performance Management), включающую стратегическое планирование и контроль за достижением бизнес-результатов.

Компетенции — это наблюдаемое поведение, связанное с успешностью в работе или должности. Структура компетенций может включать навыки и знания, общие и специальные способности, личностные особенности, направленность личности, структуру мотивации и пр.

Выделяют несколько типов компетенций:

• Корпоративные компетенции — общие для всех сотрудников, связанные с эффективностью работы.
• Управленческие компетенции — для руководителей, коррелирующие с карьерным ростом.
• Профессиональные компетенции — специальные требования к сотрудникам отдельных групп или функций (технические знания, умения и навыки).

Компетенции собираются в модель, обладающую «прогностической валидностью», то есть позволяющую точно прогнозировать, как люди будут выполнять работу.

Важно, чтобы компетенции отражали суть работы и охватывали все основные активности сотрудников. Описываемое ими поведение должно быть наблюдаемым и измеримым. Хорошо описанные компетенции не пересекаются, являются дискретными. Желательно, чтобы компетенции отражали организационную культуру, учитывали изменения в стратегии и были направлены в будущее. «Хорошая» модель компетенций проста и удобна в применении.

Поскольку компетентностный подход основывается на поведении человека, компетенции чаще всего используются в экспертной оценке: Центры оценки, оценочные конференции, поведенческое интервью.

Корпоративные ценности в краткой форме выражают основополагающие принципы деятельности организации. Индивидуальные ценности — часть личностного конструкта сотрудника, определяющая мотивы деятельности и поведение, проявляющееся в компетенциях.

Оценка на соответствие ценностям дифференцирует человека по принципу «свой — чужой». Она показывает, насколько успешно кандидат «впишется» в организацию, насколько ему будет комфортно и как долго он проработает в компании.

В отличие от компетенций, задающих желаемый стиль поведения для достижения успеха, ценности не всегда связаны с результативностью на конкретном рабочем месте. Однако ценности позволяют компании выигрывать в долгосрочной перспективе: синхронизировать действия сотрудников, формировать имидж компании, изменять способы работы, использовать новые принципы мотивации персонала.

Сложность использования ценностей как критерия оценки заключается в сложности их измерения в моделируемых ситуациях в Центрах оценки. В опросниках бывает сложно выявить социальную желательность.

Косвенно измерить ценности на оценочных конференциях можно с помощью проективных заданий (например, создать коллаж «идеальной организации»).
Хорошо справляются с выявлением индивидуальных ценностных конструктов глубинные интервью и кейс-тесты, предлагающие решение морально-этических проблем.

Оценка по ролям фокусируется на оценке успешности выполнения должностных задач сотрудником. Набор задач определяется функциональным содержанием работы. Выполнение ролей (задач) обусловлено нормами, требованиями и ожиданиями, связанными с определенной должностью.

Особенность ролевого подхода заключается в оценке того, насколько хорошо человек выполняет определенные должностные роли (например, «Член команды», «Инвестор», «Политик»). При этом личностные качества человека уходят на второй план.

Использование ролей возможно практически в любых оценочных методиках. Роли более понятны внутренним заказчикам, так как напрямую отражают хорошо знакомый им профессиональный контекст. Подобная оценка помогает принять кадровые решения о назначении человека на конкретную должность.

Выбор критерия оценки — это искусство нахождения баланса между экономией ресурсов и точностью прогноза. Как показывает исследование, оценщики далеко не всегда отдают предпочтение наиболее валидным методам оценки:

Источник: Исследование «Практика оценки персонала»(ЭКОПСИ, 2024)

Именно поэтому HR-менеджеры, словно опытные архитекторы, не всегда стремятся к абсолютному совершенству прогноза. Они реализуют оценочные проекты, где каждый элемент и каждый критерий подобран с учетом конкретной задачи и гармонично вписан в общую структуру. В этом прагматичном подходе и кроется залог успеха.