Все больше компаний считают, что культура успеха — это тот самый волшебный ключик, который поможет им открыть дверь в светлое будущее. Дело

Все больше компаний считают, что культура успеха — это тот самый волшебный ключик, который поможет им открыть дверь в светлое будущее. Дело за малым: «внедрить культуру в массы», сделать ее не декларацией, спущенной сверху, а нормой жизни сотрудников. При каких условиях это возможно?

На наш взгляд, в первую очередь необходимо наличие в организации критической массы агентов культуры успеха. Давайте разберемся, что это за люди. Агенты культуры успеха могут обладать очень разными способностями: они могут уметь или не очень уметь вести переговоры, могут хорошо разрабатывать стратегии или быть неплохими тактиками, управлять другими или накапливать экспертизу, в той или иной мере владеть массой других навыков и знаний, но есть черта, которая их объединяет — ориентация на результат. Эта черта складывается из амбициозности, упорства и ответственности. Другими словами, человек «впишется» в культуру успеха, если его вдохновляют сложные задачи, он готов преодолевать трудности при их решении и берет на себя персональную ответственность за результат.

Попробуем проверить, можно ли обойтись без какой-нибудь из этих составляющих.

Что будет, если в компании много амбициозных сотрудников, которые готовы преодолевать все препятствия на пути к намеченной цели, но при этом не берут на себя ответственность за промахи и неудачи? Мы получим демонстративную культуру.

Проведем экспресс-диагностику. Если следующие высказывания соответствуют положению дел в вашей организации: «Кругом одни чемпионы, а эффективность бизнеса при этом не радует»; «Прибыли акционеры получают все меньше, зато отчеты все более красочны», — это серьезный повод задуматься.

Другая картина: все сотрудники — трудолюбивые пчелки, которые работают не покладая рук, упорно достигают поставленных целей, очень ответственно относятся к неудачам. И все бы хорошо — да вот только с амбициозностью беда: люди не готовы усложнять цели и поднимать планку. В итоге приоритетом становятся гарантированно достижимые цели. В хорошей ситуации это создает порядок, при котором каждый делает свое дело, процесс отточен до мелочей и практически совершенен (но и неизменен). В плохой возникает болото, где любые попытки двинуться вперед вязнут в тине сомнении опасений по поводу рисков, которые влечет за собой новое начинание. В то же время в культуре силы, где наверху сидят «решатели», которые ставят задачи, такой коллектив исполнителей будет мечтой любого руководителя.

И, наконец, что произойдет, если в компании сконцентрировались люди, которые не боятся целей любой степени сложности и принимают на себя ответственность за неудачи, но не готовы к сколько-нибудь значительному напряжению сил? Для такой организации критически важным становится «благоволение» к ней внешней среды. Это ситуация, когда спрос на услуги компании велик, конкуренты не наступают на пятки, а эффективность и прибыльность растут как на дрожжах в силу естественного хода событий, а не специальных усилий сотрудников. Здесь велик риск опьянения успехом: кажется, что так будет всегда. Моментом истины становится первое столкновение с серьезными трудностями, к которым люди, привыкшие к легкому успеху, оказываются совсем не готовы. Это одна из ключевых причин нежизнеспособности многих пер- спективных стартапов (помните из Шекспира: «И начинанья, взнесшиеся мощно, // Сворачивая в сторону свой ход, // Теряют имя действия»?).

Таким образом, только все три качества, собранные воедино, позволяют говорить об ориентации на результат, а значит, и о культуре успеха.

Казалось бы, рецепт понятен: опирайся на людей с выраженной ориентацией на результат — и будет тебе счастье. Что может быть проще? Однако таких людей надо еще найти. В маленькой компании, где все на виду, это в целом сделать легче. А как быть большим компаниям, где руководители знают лишь непосредственных подчиненных? Очень часто самыми заметными становятся не те, кто «пашет на результат», а те, кто умело создает иллюзию собственной эффективности и незаменимости. Кроме того, к высокой результативности не всегда ведут усилия самого человека: он мог просто оказаться в нужном месте в нужное время. Так как же не обмануться и выбрать «правильных» людей?

Наиболее широко применяются три способа оценки.

Оценка «360 градусов». Все составляющие ориентации на результат (равно как и отсутствие этих составляющих), о которых мы говорили в статье, как правило, очевидны для ближайшего рабочего окружения человека (его непосредственного руководителя, коллег-смежников, подчиненных). При условии корректного проведения такой оценки мы можем получить объективную картину. Основной риск — искажение ответов оценивающими. Например, запуганные подчиненные руководителя-автократа вряд ли отважатся оценить его честно, а коллеги могут не захотеть портить хорошие отношения и поставят оценки «по дружбе». Потому здесь очень важно четко соблюдать правила (обеспечить конфиденциальность, корректно составить вопросы и т. п.) и добиться честной трансляции всем участникам целей оценки. Если хотя бы однажды подобная (да, впрочем, и любая другая) оценка проводилась под одним лозунгом, а результаты использовались совсем для других целей, это серьезно дискредитирует метод, и потом придется приложить гигантские усилия для того, чтобы его «обелить».

Тесты (оценки притязаний и т. п.). Плюс этого метода в том, что опросники хорошо измеряют провалы по любой из трех целевых характеристик. Поэтому тесты подходят для проведения барьерометрии, когда стоит задача выбрать лучших из большой выборки. А вот выделить лучших из группы в целом неплохих сотрудников тест не поможет. Наша рекомендация: применяйте тест как инструмент промежуточного отбора при массовой оценке.

Ассесмент-центр (АЦ). Ориентация на результат измеряется великим множеством упражнений. Это и групповые дискуссии, в которых надо отстоять свою позицию, и выступление перед негативно настроенной аудиторией, и упражнения, измеряющие уровень притязаний («О, счастливчик!» и т. п.), и переговоры, и упражнения-«соревнования», и многое другое. Кроме того, ассесмент-центр в целом воспринимается участниками как испытание, которое надо достойно пройти.

Само по себе то, как человек ведет себя на протяжении всего дня деловой игры, тоже служит интегральным замером его готовности достигать сложных целей, преодолевать трудности, отвечать за неудачи. Действительно высокий уровень ориентации на результат предполагает, что человек постоянен в своих проявлениях вне зависимости от типов упражнений и активностей. На наш взгляд, именно АЦ позволяет с наибольшей достоверностью оценить и степень амбициозности, и упорство, и ответственность. Основной минус этого метода — его относительная ресурсозатратность, из-за чего он редко используется для массовой оценки.

Строго говоря, рассмотренные нами выше сочетания элементов ориентации на результат в реальной жизни встречаются редко. Обычно сотрудники демонстрируют все необходимые для успеха черты (амбициозность, упорство и ответственность), просто какие-то в большей степени, а какие-то — в меньшей. Тем не менее результаты диагностики ориентации на результат в любом случае служат поводом задуматься, внимательнее присмотреться к людям. И это особенно справедливо для компаний, стремящихся к культуре успеха или живущих в ней.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №25